Por Norma Lezcano - Estrategia & Negocios
Ana Cecilia Varela Mascarell, market director en PIZZOLANTE explica la filosofía.
"Las narrativas incoherentes son otro riesgo significativo y pueden implicar una fuerte pérdida de la confianza”, apunta.
-¿Cuáles son los riesgos reputacionales más relevantes en la región?
Son riesgos asociados a la operación que están teniendo un impacto reputacional muy grande. Uno de ellos es la ciberseguridad; hemos visto una oleada de ciberataques en las empresas centroamericanas. Este riesgo se previene con mecanismos de control, pero también con la socialización dentro la organización, sobre el alto impacto que tiene.
La plantilla debe ser muy consciente y ayudar a reducir las posibilidades de que suceda. En la región, este riesgo presenta uno de los gaps más importantes a resolver.
-¿Cómo afecta ese daño reputacional al capital de confianza de la organización?
Como consecuencia del ciberataque pueden quedar expuestos números críticos de la compañía, documentos, conversaciones, emails... todo eso impacta, incluso, en la reputación de los directivos y pone en entredicho a las personas que lideran la organización. En paralelo, ataques como estos pueden poner en riesgo la información de usuarios o clientes.
Si se escalan estos impactos, se empiezan a poner en juego temas como la transparencia de la organización (si lo que está diciendo es coherente y consistente con lo que hace); temas de ética corporativa; protocolos de anticorrupción, sistemas de transferencia de la información, de compliance... Si bien, la pata novedosa es la ciberseguridad, lo que hay en juego afecta a muchos niveles operativos de gran relevancia.
-¿Cuál es la recomendación más inmediata?
Crear un plan muy claro de abordaje, de planificación y concienciación de esto. Lo que observamos en las empresas centroamericanas es que las matrices de riesgo existen, pero ¿con qué frecuencia las están actualizando? Tal vez, cada cinco años, junto a la planificación estratégica; pero, tal como evoluciona la tecnología, hay que plantearse una revisión anual.
-¿Cómo influyen los escenarios de omnicanalidad en el agravamiento de este riesgo?
Claramente, hoy el riesgo es mayor porque existen muchos más canales por los que se puede filtrar información. Hace solo 10 años atrás, el mayor riesgo era que un periodista se enterara de alguna situación y publicara un artículo. Ahora, a través de redes, esa información queda rápidamente expuesta y pasa a ser interpretada por el cliente directo.
Ya no hay tanto beneficio de duda y tenemos ciudadanos más conscientes. Esto obliga a las organizaciones a estar más prevenidas en relación a su cuenta reputacional.
Algunas empresas se centran en la protección tecnológica, pero descuidan la coherencia de su narrativa. ¿Cómo afecta esto?
Sin dudas, las narrativas incoherentes son otro riesgo significativo. Por ejemplo: si yo tengo una estrategia de sostenibilidad y construyo toda una narrativa corporativa al respecto, pero un día sale en la prensa una noticia donde se evidencia que mi operación está afectando de algún modo a una comunidad o al medio ambiente, se produce una fisura en la consistencia de mi relato y en la confianza que inspira mi organización. Las nuevas formas de consumo no perdonan ni pasan por alto esto.
-Esa confrontación de la coherencia narrativa ¿se puede dar también desde la perspectiva de sus empleados?
Ese es otro punto fundamental asociado a la confianza. Tiene que ver con la visión que tenga la organización de las necesidades del público interno, pero también del externo. Es decir, si tiene o no una verdadera conexión con los stakeholders.
Por ejemplo, vemos que los temas de diversidad e inclusión son dos tendencias top; sin embargo, los estudios nos muestran que las empresas no están realmente moviendo la aguja al respecto. Se puede argumentar mucho que una empresa es un buen lugar para trabajar, pero si luego no es consistente con las necesidades de sus colaboradores, enfrentará un riesgo reputacional alto porque está yendo en contra de su posicionamiento deseado.
-¿Cómo se da esto en caso de públicos externos?
Por ejemplo, vemos empresas que atienden a un público determinado, a un nicho muy específico, y de repente a ese segmento - por la coyuntura económica, política, social o ambiental- le ocurre algo, y la empresa no hace nada como para contribuir realmente en esa circunstancia.
Se queda solo en la venta del producto o del servicio, sin ser parte de la solución que ese segmento de público necesita para enfrentar el problema. Esto está muy vinculado a los modelos de impacto.
-¿Qué son modelos de impacto?
Las empresas vienen de una cultura de estar muy centradas en el modelo de negocio y no en el modelo de impacto; y se está produciendo un cambio de paradigma donde esto ya no es admisible. El modelo de negocio tiene que estar vinculado al modelo de impacto. Tenemos que ser capaces de que lo que hace el negocio también impacte positivamente.
Concretamente, ¿cómo se vincula el negocio con el impacto y cómo se encolumna a toda la organización detrás de esta mirada?
Un factor determinante es el liderazgo responsable, hoy en día es básicamente la brújula moral para la alta dirección. Necesitamos líderes que tengan una visión más integral de las cosas, de lo que hoy significan realmente las organizaciones en si mismas.
No es necesario que ese líder sea experto en todo, pero sí que entienda cómo la sostenibilidad impacta en el negocio y cómo se lleva a cabo el triple impacto (económico, social y ambiental).
Por otro lado, es necesario que entienda cómo generar valor a largo plazo frente al valor de corto plazo.
Por ejemplo, una meta puede ser alcanzar un indicador financiero, pero eso no puede nublar la visión de generación de legado o de impacto positivo.
Hay decisiones difíciles de tomar, y a veces el indicador financiero no debe estar por encima del indicador social o de responsabilidad. El líder debe encontrar un punto común que es el que, al final, se vincula con el propósito de la organización.
-¿Cómo se hace tangible el camino hacia ese equilibrio?
El primer punto es la construcción. Hoy, todas estas visiones responsables de filosofía empresarial, de gestión, de un propósito, no pueden ser construidas de arriba hacia abajo. Tienen que ser construidas de abajo hacia arriba.
Hay que involucrar a la plantilla en un proceso de pensamiento para que todos los colaboradores sientan el compromiso que lo que sale de ahí es porque todos ellos lo quisieron y es suyo. En la medida en que se genera sentido de pertenencia y compromiso desde la base, se logra que todos ayuden a remar en esa dirección.
Una vez que el propósito se valida en la alta dirección y está la decisión de implementarlo, el siguiente paso es hacerlo activable. Ahí viene un trabajo muy difícil, porque no sirve encerrar el propósito corporativo en una declaración bonita, que en los hechos no significa nada. Tienen que ser metas que actúen como verdaderas palancas de transformación. (Ver más info. en recuadro)
-¿Hay instrumentos concretos para hacer que las metas sean accionables?
No hay una fórmula mágica. Lo más sencillo es atarlo a los comportamientos (qué espero de los colaboradores, con objetivos, metas y resultados, roles y habilidades). Entonces, en función de su desempeño, se puede medir si está contribuyendo o no, y eso tiene una retribución económica directa.
También puedo vincularlo a los modelos de gestión, que deben de responder al propósito y al impacto del negocio. Otra forma es atarlo a los indicadores financieros. En definitiva, toda iniciativa y acción debe estar vinculada al impacto, así conseguimos que todo el mundo dentro de la organización sea consciente y capaz de remar en esa dirección.
-¿Esta filosofía no pone en riesgo las ganancias?
No, para nada. Al contrario, ayuda a fortalecer el negocio. De hecho, hoy en día cuando se define el statement de la compañía se mide cuánto vale su reputación y cuánto vale su triple impacto. Se está produciendo una evolución significativa en materia de medición de valor de empresas responsables.
Existen índices específicos en el mercado bursátil (Dow Jones Sustainability Index, el FTSE4Good, el MSCI) que hoy guían las decisiones de inversión. En esta materia, en Centroamérica todavía hay mucho trabajo por hacer.
